O2O無疑是去年至今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最熱的關(guān)鍵詞之一，其在去年的引爆點源于天貓家裝O2O項目受到19家大賣場的聯(lián)合抵制而最終夭折。就在“互聯(lián)網(wǎng)思維”、“粉絲經(jīng)濟(jì)”等13年泛濫成災(zāi)的互聯(lián)網(wǎng)詞匯降溫的同時，O2O卻在14年依然熱度不減。從百度指數(shù)可以看到，年后“O2O”指數(shù)持續(xù)攀升，最高達(dá)到13221次。文/電商老兵斗牛士（微信torero2013，歡迎各位兵友添加交流）
現(xiàn)在，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)如果商業(yè)模式里不跟O2O這個詞匯沾點邊都不好意思出來混，各路專家學(xué)者、企業(yè)家張口閉口大談O2O，談線上線下一體化、談閉環(huán)。資本市場也不忘煽風(fēng)點火，凡是跟O2O相關(guān)的概念股近期無一例外大漲，就在上周，華帝股份連續(xù)兩日漲停，只因為該公司傳出今年將重點致力于打通O2O的消息。看來哪家上市公司覺得股價低，O2O不失為一個提振股市的好方法，如此低迷的股市，懂點互聯(lián)網(wǎng)知識實在太有必要了。
在這場O2O狂歡盛宴中，阿里和騰訊無疑是其中的導(dǎo)演兼編劇兼主角，他們負(fù)責(zé)編寫劇本，統(tǒng)籌O2O大片的制作，擁有絕對的權(quán)威，沒有人會質(zhì)疑規(guī)則的合理性，而配角就是這些傻乎乎的傳統(tǒng)企業(yè)們。傳統(tǒng)企業(yè)之所以愿意對互聯(lián)網(wǎng)巨頭唯首是瞻，根源就在于這些傳統(tǒng)企業(yè)普遍都有互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥，互聯(lián)網(wǎng)將徹底顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的聲音時刻在他們耳邊縈繞。
讓我們先來看看這些所謂的典型O2O案例，實際上都完成了什么。
阿里這邊向外推崇的一個案例無疑是銀泰百貨，其主要合作內(nèi)容是在29家銀泰百貨、銀泰城門店為消費者提供手機(jī)支付寶錢包 “當(dāng)面付”服務(wù)。阿里給到銀泰的支持就是提供會員體系的打通，通俗來說就是客戶在用支付寶錢包付款后會成為銀泰的電子會員卡會員，其意義在于可以對客戶進(jìn)行二次營銷。目前在支付寶錢包后臺，已經(jīng)有會員卡功能，其中就有銀泰會員卡。為了樹立O2O的典范馬云還親自到銀泰百貨捧場，用幾十秒的時間完成了手機(jī)支付寶刷卡購物，隨后閃電退場。
而騰訊這邊向外炫耀的成功案例則是綾致（貌似更像是綾致借微信炒作）。這家擁有杰克瓊斯、SELECTED、ONLY、VERO MODA四大品牌的服裝企業(yè)，是如何通過微信實現(xiàn)所謂的O2O閉環(huán)呢，我們可以通過li理想的應(yīng)用場景展現(xiàn)。一個消費者進(jìn)入ONLY的店鋪里，看中某款衣服后，可以打開微信，掃描一下衣服吊牌上的二維碼，會有相關(guān)的搭配服飾出現(xiàn)，每一款衣服大約會有三款推薦搭配，顧客若是選中了某款，可以在店里下單，也可以在微信直接支付。
這兩個所謂典型的O2O案例，共同的特點是只是支付方式在原來的pos機(jī)基礎(chǔ)上新增了微信支付或支付寶錢包支付。對產(chǎn)品銷售有產(chǎn)生什么實際影響嗎？顯然沒有，銀泰旗下的銀泰網(wǎng)預(yù)計13全年貢獻(xiàn)收入7億元，目前還處于燒錢狀態(tài)，7億元意味著還不到各大電商平臺的一個零頭，而整個銀泰百貨也并沒有因為跟阿里的O2O合作去年的整體銷售額有何增長。而綾致這邊，從only微信公共賬戶糟糕的體驗就能看到，離真正的商業(yè)應(yīng)用還有十萬八千里。
如果從實際銷售效果來看，兩個O2O案例至少不能說是成功的，借O2O進(jìn)行品牌傳播的意義大于其所帶來的銷售額。傳統(tǒng)零售業(yè)或品牌商愿意接受移動支付的主要動力在于互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥所導(dǎo)致的恐慌，擔(dān)心未來會被移動互聯(lián)顛覆，因此任何能跟互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)沾邊的新生事物都會成為他們的救命稻草。
對傳統(tǒng)企業(yè)而言，現(xiàn)在與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的O2O合作有點像雞肋，食之無味棄之可惜。老兵也曾聽聞一些與阿里騰訊合作的商家連連喊苦，覺得操作難度太大，耗費的時間人力物力財力太多。那到底是存在哪些障礙呢？我們以阿里O2O合作商家為例說一下。
一是支付及限額難題。跟互聯(lián)網(wǎng)巨頭玩O2O需要針對原有的收銀支付系統(tǒng)進(jìn)行IT改造，以便對接阿里提供的api接口，且不說需要數(shù)千元的改造成本，單是改造難度就足以令人望而生畏，沒有專業(yè)的技術(shù)人才幾乎沒辦法玩轉(zhuǎn)阿里的O2O。
解決了IT改造難題，如果單純從便利性上來說，移動支付工具確實可以節(jié)省時間，而且還能節(jié)省手續(xù)費，但遇到每日支付限額問題卻仍然是個軟肋。畢竟一般客戶出于安全考慮不見得會提前多次把款先充值進(jìn)移動錢包里。這還不是重點，銀聯(lián)是否會坐視支付寶錢包微信支付瓜分自己的線下市場，是否推出更低的刷卡費率或者要求銀行站隊設(shè)置諸多障礙來阻擊互聯(lián)網(wǎng)巨頭的沖擊呢？
二是會員卡價值問題。對于IT系統(tǒng)改造的意義在于形成所謂的O2O閉環(huán)。即用戶支付完成之后，可以引導(dǎo)用戶領(lǐng)取優(yōu)惠券或電子會員卡，進(jìn)行有效的會員管理，從而提升客戶的忠誠度和產(chǎn)品復(fù)購率。依靠一張電子會員卡就想解決O2O閉環(huán)實在太過于理想化，會員卡或優(yōu)惠券的價值從來就不在于其表現(xiàn)形式，而在于背后體現(xiàn)出來的商戶對于會員的管理能力。如果沒有很好的會員管理能力，任何形式的會員卡都沒有意義。另外，O2O線下商戶的服務(wù)半徑都很短，一般只有3~5公里，覆蓋的人群很難超過10萬人，以目前移動支付如此低的使用率，又有多少人能領(lǐng)取到電子會員卡或優(yōu)惠券呢？
三是流量導(dǎo)入難題。阿里O2O品牌商負(fù)責(zé)人天機(jī)曾經(jīng)說，O2O項目中最麻煩與最關(guān)鍵的地方在于利益分配問題。而老兵卻并不認(rèn)同，真正的核心關(guān)鍵是如何幫助品牌商及渠道商導(dǎo)入更多流量。流量是生存的關(guān)鍵，只有幫助渠道商解決傳統(tǒng)門店流量下滑，品牌商才能對渠道商有強(qiáng)大的話語權(quán)。老兵所指的流量包括線上流量如何導(dǎo)入線下，或者線下流量如何回流線上。
我們看一下3月8日的手機(jī)淘寶節(jié)有哪些商戶參加吧？
包括37家百貨商場、1500個品牌專柜、230家KTV、288家影院、800家餐廳。
這就是阿里O2O事業(yè)部合作的對象，所有合作商戶都進(jìn)行了支付系統(tǒng)的改造，可以通過支付寶錢包掃碼支付完成交易。而這些商戶絕大部分都沒在天貓上開店，跟天貓沒半毛錢關(guān)系，所以他們不要指望能從天貓獲取流量。
從理論上來說，阿里旗下的平臺擁有足夠的流量可以將流量導(dǎo)向線下實體店，但我們需要考慮的是阿里是否愿意這么做。O2O其實涉及到阿里內(nèi)部不同事業(yè)部間的利益博弈。目前占據(jù)主要流量的是淘寶平臺（含天貓），如果品牌商
的O2O通路繞過天貓不在上面開店，而單純對接支付寶是沒辦法為合作企業(yè)帶來流量導(dǎo)入的，支付寶畢竟不是流量平臺，而僅僅是個支付工具。反之，如果品牌商在天貓開店走O2O之路，那么線下通過支付寶錢包交易的部分是否計算在品牌商的天貓店鋪里呢？如果計算在內(nèi)，按天貓每筆交易5%的傭金扣點顯然不是所有企業(yè)都能承受的，特別是利潤單薄的零售企業(yè)。阿里還需要平衡的是當(dāng)線下交易也被計算在線上店鋪時，原有按銷量分配流量的機(jī)制將必然使得線下企業(yè)更占優(yōu)勢，對沒有開展O2O的商家不公平。假設(shè)不計算在內(nèi)，那開線上店鋪的意義就不存在了。
去年支付寶pos機(jī)之所以受歡迎就是因為在不改變客戶支付習(xí)慣的前提下，線下的支付寶pos機(jī)交易額能在線上店鋪體現(xiàn)，根據(jù)天貓按銷量分配流量的規(guī)則，為商家?guī)砹嗽隽康牧髁吭鲩L。至于會員CRM打通、庫存管理等難題，如果流量問題沒辦法解決，就更無從談起了。
四是客戶的消費習(xí)慣。目前大部分的消費交易行為都可以在線上全部完成，這已經(jīng)成為80后90后主流的消費習(xí)慣。阿里沒有必要通過O2O繞個彎把客戶再引導(dǎo)到線下，也就無法給品牌商和渠道商的線下門店帶來更多的流量增長。因此，適合做O2O的行業(yè)更多是集中在那些需要極強(qiáng)線下體驗的行業(yè)，例如定制家具、房產(chǎn)、汽車等大宗產(chǎn)品領(lǐng)域以及餐飲酒店等生活領(lǐng)域。
從阿里O2O合作的商戶分類我們也能看出，O2O其實并不合適可以在線上成交的實物電商。想想看，如果客戶可以在線上成交，還要往線下引，這是一件多么傻的事情。
五是被高估的地圖營銷。無論是阿里，還是百度、騰訊，地圖在其戰(zhàn)略版圖中都有著戰(zhàn)略意義，這毋庸置疑。但對于天機(jī)“地圖是整個O2O產(chǎn)業(yè)中最基礎(chǔ)、最核心的一個板塊，所有商家都應(yīng)該入駐”的觀點卻不敢茍同。對于餐飲美食、酒店等本地生活類應(yīng)用場景，地圖或許是個不錯的導(dǎo)流入口，但對絕大部分實物類商家卻不見得有多大意義，讓用地圖通過地圖來購物這得多大的教育成本？何況客戶在淘寶上可供選擇的余地太多，為什么要跑到地圖里去購買呢？
也正是基于以上種種原因，阿里O2O對原有線上實物商家的推進(jìn)并不盡如人意。實際上，阿里騰訊千方百計布局O2O的真正動機(jī)其實只是在借O2O的概念推移動支付，占領(lǐng)移動電商的制高點。所以，老兵要提醒傳統(tǒng)企業(yè)的是，O2O一定要根據(jù)自己的企業(yè)實際情況來布局，不能被人牽著鼻子走，如果稍微不小心，就會被拐進(jìn)溝里。對于很多中小型企業(yè)來說，完全談不上O2O，先學(xué)會聚焦于流量，專注于流量的變現(xiàn)能力提升，先走路再想如何跑才是明智之舉。
