O2O的本質
O2O的本質是制造消費連接，兩個O的背后實際上是企業(yè)和消費者的鏈接，連接兩個O的是中間的“2”，即平臺。中國互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)過20多年的發(fā)展后，pc端的流量越來越集中于百度騰訊阿里京東等前幾位的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，而移動端的流量也正在趨向于集中�；ヂ�(lián)網(wǎng)巨頭的平臺角色注定影響中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的效率，如果把企業(yè)比喻成汽車，那么BAT應該就是連接全國的高速公路，當然除了高速公路，我們還有國道、省道這樣的通路，但那畢竟是小眾通路，暫且不論。而O2O就是汽車發(fā)動機的潤滑油，優(yōu)質的潤滑油可以降低發(fā)動機零件的磨損，延長使用壽命。對于巨頭們的O2O戰(zhàn)略，老兵認為應該站在行業(yè)未來的高度去思考。
巨頭失策的O2O戰(zhàn)略今年年初至今，各大巨頭的O2O戰(zhàn)略相繼浮出水面。百度騰訊并沒有特別明確的O2O戰(zhàn)略，但也在通過收購并購布局O2O。在電商領域，阿里和京東都有非常明確的O2O戰(zhàn)略，阿里基于移動支付，京東基于物流，O2O戰(zhàn)火越燒越旺。盡管不能否認巨頭們有借O2O抬升估值的私心，但通過此舉讓更多傳統(tǒng)企業(yè)融入互聯(lián)網(wǎng)的精神值得鼓勵。而對于巨頭們的O2O戰(zhàn)術，卻為老兵所不齒。它們的所謂O2O戰(zhàn)略更多是站在自身商業(yè)利益考量閉門造車制定的，既缺乏前瞻性又缺乏可操作性。
巨頭O2O戰(zhàn)略背后的原因
實際上，傳統(tǒng)企業(yè)做O2O的最大利益訴求是銷售額增加，而互聯(lián)網(wǎng)巨頭則是希望增加市場份額，兩者之間有利益交匯點并不沖突。那為何互聯(lián)網(wǎng)巨頭的O2O動輒以支付閉環(huán)、物流閉環(huán)等概念忽悠傳統(tǒng)企業(yè)呢？根本原因就在于利益分成模式出了問題。以阿里天貓京東為例，目前跟第三方品牌商的合作主要模式都是交易的傭金返點。如果客戶到了線下，不用自己提供的支付工具或者物流體系，根本沒法監(jiān)控整個交易過程，會出現(xiàn)飛單現(xiàn)象，拿不到傭金返點。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭的O2O應該這么玩
1.讓更多傳統(tǒng)品牌企業(yè)觸網(wǎng)。O2O的第一層含義應該是從線下到線上，即引導傳統(tǒng)線下品牌觸網(wǎng)。中國電商經(jīng)過14年的發(fā)展，取得了驚人的成績，2013年中國電商交易額超10萬億元，同比增長21.3%。但與龐大的線下銷售渠道相比仍然是小巫見大巫。即使在電商最成熟的領域服裝行業(yè)，年產(chǎn)值雖然達到上萬億元，但在發(fā)展了十幾年后電商滲透率也才20%。而像家裝建材等高達兩萬億以上的行業(yè)，電商占比更是不足5%。以天貓為例，2013年家裝行業(yè)銷售額僅有600億。整個電商的成長空間非常巨大，傳統(tǒng)企業(yè)的觸網(wǎng)不足10%，如何引導更多傳統(tǒng)品牌觸網(wǎng)應該是互聯(lián)網(wǎng)巨頭O2O戰(zhàn)略中最有價值的一件事，也是一種社會責任，而不是本末倒置讓傳統(tǒng)企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭向線下拓展的管道。如果能讓傳統(tǒng)企業(yè)的觸網(wǎng)比例達到20%，已經(jīng)可以幫助互聯(lián)網(wǎng)巨頭解決市場增量翻倍問題。
傳統(tǒng)企業(yè)不愿意觸網(wǎng)的原因在于一是觸網(wǎng)的成本太高，風險大；二是受制于傳統(tǒng)渠道，不愿意沖擊原有銷售渠道。一般情況下，如果線上帶來的銷售額比例占總體銷售額比例低于30%時，傳統(tǒng)企業(yè)的觸網(wǎng)動力就會嚴重不足。在推動傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)這件事上，巨頭們的推進力度并不夠。以天貓為例，一個行業(yè)往往僅有幾個小二在負責招商，并且還要全流程負責他們的入駐及后期管理，根本無暇更多精力推進企業(yè)觸網(wǎng)。
2.線上資源的傾斜。O2O的第二層含義是從線上引流到線下。這里所說的“引流”并非一定要在線下成交，也可以是在線上成交。如何把線上客戶引流給企業(yè)，一定要尊重消費習慣，比如服裝、書籍、3C數(shù)碼等產(chǎn)品的網(wǎng)購消費習慣經(jīng)過10多年的教育已經(jīng)形成，通過互聯(lián)網(wǎng)即可完成交易，再把他們引到線下成交這是逆歷史潮流，不單成本會很高，還會降低流量轉化率，這種引流是沒有意義的。但有些需要線下體驗的行業(yè)，例如家居建材、房產(chǎn)、汽車等大宗產(chǎn)品領域以及餐飲酒店等生活領域，這些行業(yè)擁有天然的O2O屬性，線下引流變得很有必要。一方面是這些產(chǎn)品價格相對較高，復購率低，有些甚至可能一生僅消費一兩次，像房產(chǎn)汽車行業(yè)，客戶在選擇時非常理性，在線上成交的概率并不高，因此如何引導這些客戶來到線下就成了首選；另外一方面是有些產(chǎn)品必須在線下消費體驗才能完成，像酒店住宿、餐飲等行業(yè)。
傳統(tǒng)企業(yè)特別是品牌企業(yè)的入駐是平臺的優(yōu)勢資源，他們在經(jīng)營店鋪的同時也能幫助平臺打造內部流量生態(tài)體系，提升平臺的流量轉化率。平臺應該給予他們更多資源的扶持，無論是在流量分配上，還是在店鋪運營上都要提供切實可行的扶持計劃。但現(xiàn)實是無論阿里還是京東，對于新入駐品牌的扶持力度都不高，入駐后基本上就處于任其自生自滅的境地。從平臺的角度來看，不愿意給優(yōu)勢資源扶持的原因是轉化率較早進來的企業(yè)低很多，但這就往往形成惡性循環(huán)，新入駐企業(yè)為了達到銷售額目標需要自己付費獲取流量，加之不懂運營，成本跟銷售額不成正比，最終只能放棄。
3.利益分享模式的調整。在整個O2O市場里面，生活類O2O是目前最成熟的O2O模式，即團購網(wǎng)站（例如美團網(wǎng)、大眾點評網(wǎng)）負責線上引流，客戶在線上付款后到線下消費的模式。這一模式之所以能線上完成付款，主要原因是產(chǎn)品單價較低，并且經(jīng)過了多年的市場教育。而另外一些行業(yè)，如家居建材、房產(chǎn)、汽車等實物行業(yè)的O2O難度要大得多。它們需要做到的是：一是不改變客戶的原有消費習慣；二是大額交易支付問題；三是交易額在平臺的呈現(xiàn)。去年天貓家裝O2O的pos機就做到了這三點，但可惜最后被叫停。而現(xiàn)在無論是微信支付還是支付寶錢包，都難以解決支付限額問題，讓客戶通過多次充值再支付在實際操作中難度很大，客戶深惡痛絕。目前暫時的解決方案是商家?guī)椭蛻舸兜姆绞剑@一方式存在作弊嫌疑（即無法判斷是否是真實客戶交易）一直深受質疑。可能的解決方案有兩個，一是交易通過原有的線下渠道支付，平臺只收傭金返點，但前提是解決信任問題。舉個例子，某商家線下總共成交了100萬，按5.5%的傭金返點商家需要向平臺繳納55000元，如果雙方有良好的契約精神這就沒有任何問題，但現(xiàn)在問題是平臺如何相信商家只成交了100萬而不是200萬，而商家站在自身利益出發(fā)，也可能向平臺匯報自己只成交了50萬；二是平臺與第三方支付合作。第一種解決方案需要改變平臺原有的業(yè)務模式，并不太現(xiàn)實。阿里騰訊推進線下移動支付遭遇央行狙擊，是否可以通過收購或者與傳統(tǒng)第三方支付公司合作來解決交易閉環(huán)呢？
4.移動端的流量布局。互聯(lián)網(wǎng)巨頭O2O的移動端布局往往是通過地圖實現(xiàn)的，阿里甚至將高德地圖作為O2O戰(zhàn)略中的核心資源。而地圖之所以處在戰(zhàn)略位置，其背后的邏輯是可以通過LBS來構建O2O應用場景。而老兵認為，地圖更多是一種導航工具，LBS構建的是偽需求。這一塊的O2O市場已經(jīng)被大眾點評、美團網(wǎng)等團購網(wǎng)站瓜分，市場趨于飽和，巨頭們試圖通過地圖的LBS定位切割O2O市場蛋糕的難度很大，還需要漫長的消費教育過程。在移動端的O2O布局上，互聯(lián)網(wǎng)巨頭應該聚焦于自己的核心產(chǎn)品，例如阿里的手機淘寶、京東的手機客戶端，所有邊緣產(chǎn)品要跟主產(chǎn)品形成矩陣，向主產(chǎn)品輸送流量，在核心產(chǎn)品里面應該開辟O2O專場，強化O2O概念。
